OUH ! JE VAIS VOUS MAN(A)GER…

Tout sujet a ses adeptes. Les fans de bonsaï peuvent assouvir leur passion en lisant les magazines France Bonsaï ou Esprit Bonsaï. Cependant, il y a des thématiques qui sont plus en vogue que d’autres. Ainsi, la liste des titres qui sont axés sur le management est beaucoup plus copieuse : Management, Capital, l’Usine Nouvelle, Challenge, etc… A l’évidence, la matière est féconde.

man(a)ger

Les enseignements du dictionnaire sont particulièrement éloquents : tandis que le Robert annonce que le mot « management » tire son origine de « ménagement », le Larousse précise que ce terme doit être compris comme « la mesure, la modération dans sa conduite à l’égard des autres ». Il fournit même cinq définitions de « ménager », chacune évoquant à sa manière une logique d’économie, d’utilisation parcimonieuse des forces. La maxime « qui veut voyager loin ménage sa monture », que l’on doit à Jean Racine, illustre assez bien le sens qu’il convient de lui assigner. Il inscrit l’activité du cavalier dans le long terme puisque la nécessité de préserver le cheval s’explique par la longue distance à parcourir. Dans un ouvrage écrit en 1916 mais qui est présenté comme précurseur du management moderne, Henri Fayol insiste sur cette idée d’application mesurée. Un bon manageur ou ménageur n’agit pas avec brutalité. Cette conception évoque des temps désormais révolus où les salariés étaient traités autrement par les dirigeants d’entreprise. Le paternalisme de papa assurait souvent un emploi, un logement et même de la considération. Il n’était pas rare que le PDG se rende sur la ligne de production et félicite un ouvrier à la suite d’un heureux événement familial, cela en étant capable de l’identifier.

Il n’est évidemment pas question d’idéaliser cette période. Les conditions de vie des travailleurs français étaient dures. Les livres d’Emile Zola rendent compte de la misère sociale. Des conflits sociaux explosaient à l’occasion. Même aux Etats-Unis où le capitalisme était plus sauvage qu’en France, le célèbre banquier John Pierpont Morgan avait déclaré que la rémunération des dirigeants ne devait pas représenter plus de vingt fois les salaires les plus bas de l’entreprise. Un sens de la pondération était conservé au sein des grandes organisations. Indépendamment du discours qui justifiait les inégalités de rémunération, la conscience que c’était des êtres humains qui étaient en relation dans les grandes entreprises interdisait de dépasser certaines bornes. Les mots choisis ne sont pas anodins. Tous les problèmes relevant du travail étaient gérés à l’intérieur du «service du personnel ». Les raisons pour lesquelles un renversement s’est opéré sont multiples. La fin de l’organisation fordiste travail en est justement une. La présence de tous les collaborateurs en un lieu unique protégeait des politiques de rémunération les plus folles. Un lien physique était maintenu. En renforçant la concurrence, la mondialisation est également invoquée régulièrement. Les entreprises doivent s’arracher les supposés talents et réduire les coûts pour le reste.

Dans cette configuration, le sens du mot « management » a manifestement évolué. Il est bien sûr possible de supposer qu’un aller-retour entre la France et l’Angleterre a facilité cette réelle métamorphose. Pour illustration, le bucolique « fleureter » est devenu le moins innocent « flirter » après une traversée aller-retour de la Manche. Mesdemoiselles, prenez garde désormais ! Il n’empêche que, de toute façon, une autre origine étymologique à «management » est postulée. Le verbe anglais « to manage » dérive à la fois de l’italien «maneggiare », lui-même issu du latin « manus », qui signifie « main » – d’où l’idée de contrôler, manipuler – et du français « manège », dans le sens « d’entraîner un cheval en le dirigeant avec la main ». Ce n’est plus l’idée d’économie, de préservation des forces qui prime. Il apparaît plutôt que le manège tourne, qu’il accélère soudainement et prend une vitesse vertigineuse. Pour le directeur du manège qui appuyait frénétiquement sur le bouton, le but est que l’individu éprouve un maximum de sensations en quelques minutes. Selon cette acception, le temps se raccourcit singulièrement. Dans la vie professionnelle, tout se passe comme si le salarié était entré dans une essoreuse.

Le service du personnel a cédé la place aux « ressources humaines ». L’inflexion doit être notée. Le salarié est perçu comme une simple ressource au service de la rentabilité de l’entreprise qui constitue désormais sans ambiguité le cœur du système. Variable d’ajustement, l’individu devient jetable. Une entreprise perd de l’argent ? Elle doit rapidement dégraisser. Elle réalise des profits ? Il est vital de licencier avant de se retrouver éventuellement un jour en position de faiblesse. Les médecins le serinent : il vaut mieux prévenir que guérir. Les mauvaises langues, sans jeu de mot, proposeront une troisième origine au mot « management ». Ce n’est plus de «manager» mais carrément de « manger » l’homme qu’il s’agit. Le deuxième « a », lui aussi, a été avalé dans l’opération. Le manager moderne, décomplexé, conscient des enjeux de son action, serait en vérité un cannibale qui s’ignore.

Sans arriver à une telle extrémité, il est pourtant incontestable que le manager nouveau n’est plus dans la mesure. Pour justifier l’injustifiable, il prend une posture d’important. Incapable d’autre chose, il brandit ses calculs de ratios à la populace. Il reçoit avec dédain les critiques adressées par ces ringards qui n’entendent rien au monde moderne. Il faut savoir évoluer avec son temps, clame-t-il, sûr de son fait. Le monde des bisounours est mort et, heureusement, les sommets de l’Etat commencent à intégrer cette donnée. Rappelons à ce farfadet la vision de Peter Drucker qui est habituellement considéré aux Etats-Unis comme un pape du management, un de ses prophètes. Tout en parlant de leadership, de nécessaire innovation, Drucker recommande de ne jamais oublier la fonction sociale, la dimension humaine du management. Notre manager se ne laissera hélas pas convaincre : « où est-ce que Michel Drucker parle de leader cheap ? ». L’argument est imparable.

Conseils de lecture :

David Albert, « Les mots du management : et si on faisait le ménage ? » The Conversation, https://theconversation.com/les-mots-du-management-et-si-on-faisait-le-menage-565181990, 2016.
Drucker Peter, L’avenir du management, Village Mondial, Paris, 2000.

LE CHEF A TOUJOURS RAISON !

Quand les médias nous expliquent que « les autorités compétentes » sont saisies d’un dossier, la population respire. A tort ou à raison ? Qu’en est-il d’ailleurs de cette expression. S’agit-il d’un pléonasme ou d’un oxymore ?

peter

« Le principe de Peter » est un ouvrage qui a autant amusé que provoqué de vives discussions dans les milieux académiques. Commis par Laurence J. Peter et Raymond Hull en 1969, il reposait sur deux postulats extrêmement simples : un employé compétent est souvent promu au niveau supérieur et un employé incompétent n’est ni promu, ni rétrogradé. De là, il découle assez logiquement qu’un employé tend à s’élever jusqu’à son niveau d’incompétence et que, plus le poste est élevé, plus cette incompétence pèsera sur le fonctionnement de l’organisation. Lorsque les échelons hiérarchiques sont nombreux, les dirigeants incompétents et indéboulonnables passent leurs temps en réunions, en colloques ou en séminaires. Ils entrent « en lévitation ». Ce n’est évidemment pas une preuve scientifique mais qui n’a pas été confronté au moins une fois dans sa vie à un directeur correspondant admirablement à cette théorie ? En outre, si les organisations étaient toujours gouvernées de main de maître, les fiascos retentissants seraient moins fréquents et il y aurait moins de managers se vendant comme des sauveteurs.

Une mise en perspective s’impose. Au cours du vingtième siècle, l’analyse des élites a suscité un authentique intérêt. Des penseurs comme Vilfredo Pareto ou Gaetano Mosca ont ainsi développé une réflexion sur les lois qui régissent l’émergence aussi bien que le renouvellement des meilleurs éléments d’une communauté. Dans un pays comme les Etats-Unis, Walter Lippmann a même considéré que les élites pouvaient être regardées comme une issue aux problèmes politiques. En effet, entre les imperfections du système démocratique, qui sont causées par l’incapacité de l’ensemble des citoyens à appréhender convenablement des situations complexes, et la nature fondamentalement insupportable du totalitarisme, l’idée que la société puisse être pilotée par les catégories les plus éclairées était attirante à ses yeux. Ceci nous ramène à la question initiale : les personnes investies des plus hautes responsabilités ont-elles réellement les compétences requises?

Pour les économistes, la réponse est simple en principe. Dans un environnement concurrentiel où la contrainte de rentabilité prime, il n’y a pas de place a priori pour l’incompétence. La loi du marché s’impose. Cela devrait rassurer sur les aptitudes du haut management des entreprises. Près de ses sous, l’actionnaire veille. Dans les faits, des nuances méritent d’être apportées à cette fable. Les exemples montrant que la gratification des dirigeants est régulièrement déconnectée de la performance des entreprises ne manquent pas. Pour un patron gourmand, il est toujours possible de trouver un pays qui justifie un rattrapage en termes de rémunération. Dans le même ordre d’idée, il est toujours possible de trouver une cause extérieure qui exonère un dirigeant de la responsabilité d’un échec. Lucian A. Bebchuk et Jesse M. Fried expliquent comment ces mécanismes opèrent. Dans la direction des administrations publiques dont la survie n’est pas associée à une performance, la probabilité de validation du principe de Peter est bien sûr plus conséquente.

Qu’en est-il du cas de la France ? Son modèle est caractérisé par la logique méritocratique. Les grandes écoles sont supposées assurer que les meilleurs éléments de la nation remplissent les plus hautes fonctions dans la sphère publique. Un bon nombre de ces énarques ou polytechniciens quitte le service de l’Etat pour « pantoufler » dans le secteur privé puis éventuellement « rétro-pantoufler » ensuite, c’est-à-dire revenir travailler dans l’administration publique. Une estampille de qualité est ainsi posée sur les élites françaises. Ce schéma exigerait une véritable réflexion sur le mode de reproduction de ces mêmes élites. Je me limiterai à quelques constats relatifs à notre sujet. Le premier est le danger de consanguinité et de conflits d’intérêt. Malgré la mise en place d’une commission de déontologie, un haut fonctionnaire peut être tenté de passer du côté de la régulation d’une activité à la direction d’une entreprise appartenant au domaine qu’il régulait auparavant.

Plus essentiellement, ce modèle repose sur un postulat pas spécifiquement français mais cependant fort discutable. Il existerait une espèce de caste hyper talentueuse de managers dont les compétences seraient transférables d’un champ à l’autre. Après avoir administré un grand hôpital, une de ces huiles serait tout-à-fait capable d’enchaîner sur la direction d’un empire de la boîte de conserve, plus qu’un cadre qui a passé une vingtaine d’années dans le groupe en question. L’argument qui confère sa légitimité à cette huile est élémentaire : si les produits changent, l’art du management reste le même et il n’est pas donné à tous. Il s’agit en somme d’une réfutation du principe de Peter appliqué au haut management : celui-ci n’émerge pas d’un mouvement ascensionnel vertical à l’intérieur d’une organisation mais d’un jeu de chaises musicales entre managers de haut vol qui est horizontal.

Précisons que cette standardisation des compétences en amont n’est pas une garantie de performance. De surcroît, elle débouche sur la création d’une classe de dirigeants hors sol et plutôt fermée. Elle n’accepte en effet en son sein que quelques éléments qui, souvent d’ailleurs, doivent leur admission davantage à leur entregent qu’à leurs réalisations personnelles. De ce fait, ces petits malins seront intégrés mais comme des membres de seconde zone. En conclusion, le propos ici n’est pas de jeter l’opprobre sur une catégorie ultra privilégiée de la population, ni de lancer un appel à la révolution – n’oublions pas que, si le capitalisme est l’exploitation de l’homme par l’homme, le communisme est exactement l’inverse. L’intention est uniquement de souligner que cette domination est fondée sur un postulat, un simple postulat, une croyance, un conte qui en vaut peut-être d’autres mais un conte tout de même. Il serait bon que ces élites s’en souviennent tandis que les inégalités deviennent de plus en plus indécentes.

Conseil de lecture :

Lucian A. Bebchuk et Jesse M. Fried, Pay Without Performance, Cambridge, Harvard University Press, 2004.
Laurence J. Peter et Raymond Hull, The Peter Principle. Why Things Always Go Wrong, New York, William Morrow and Company, 1969.